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企業管理培訓中的過度與缺失

2018-12-06 來源:《企業管理》 作者:對外經濟貿易大學 徐紫光 鄭偉 點擊:
      雖然當前有關企業管理的教育培訓方興未艾,熱火朝天,但大多集中于管控、競爭和模式、原則、框架方面。試圖以此培養合格的管理者,這很不現實。
      關鍵詞:管理培訓傳統管理理念創新MBA
      MBA是有用的,否則不會有那么多的教師投身于MBA的教育之中,也不會有越來越多的學生專注于這個專業的學習。但是,隨著越來越多的MBA畢業生走上工作崗位,人們也對MBA的作用提出了質疑。特別是在2008年國際金融危機后,很多人對商學院的價值又提出了不同的質疑。2011年1月30日中央電視臺對話節目《激辯商學院》中,來自國內外四所大學的商學院院長在談及此事時,給出了他們建議,包括:“在你創業前先讀一個MBA比較好”;“對于大多數人來說,你想實現你們將來在管理、在創業方面能夠有所建樹的話進入商學院”;“一定挑選好的學校”;“不希望你僅僅看金錢,你要超越金錢,你對社會的影響,社會正面貢獻”??其實都沒有正面回答MBA是否有用這個關鍵問題,盡管在他們的內心都認為MBA是有用的。
      企業管理培訓是針對在工作崗位的成年人開展的企業管理知識方面的在職教育,雖然學員大多具有一定的工作經驗,學起來比較容易理論結合實際,類似于EMBA教育,但由于培訓形式基本采用MBA教育模式,又多由商學院的教授們為主導,因此也在所難免受到MBA無用論的影響。
企業管理培訓中的“過度”
      目前中國的企業管理培訓內容大致有理念部分,包括管理學、人力資源管理、市場營銷、供應鏈管理、戰略管理、企業文化等;知識部分,包括經濟學、會計學、財務管理、金融學、國際貿易、國際商法等;技能部分,包括統計學、運籌學等。
      哲學大師馮友蘭曾經說過:讀哲學是為了使人成為人,而不是為要成為某種特殊的人。而當今的企業管理培訓恰恰在這方面出現了問題,即力圖造就一個又一個“標準的管理者”。實際上,企業管理培訓的目的是達到了的,確實復制了一批又一批一個模子出來的管理者,使他們的管理幾乎千篇一律。例如,他們都在用SWOT方法分析企業戰略,并努力打造核心競爭力;都在以競爭戰略為戰略定位,爭取比別人做得更好;都在以流程和制度為管理基礎,強化過程管理;都在以企業文化為統領,以加大領導力、執行力的力度為措施;都在為員工創造各種培訓機會,努力成為學習型組織;都在進行目標管理,以充分發揮各級管理者和員工的積極性;都在以標桿管理為手段,盡力與先進企業對標;都把人事管理的稱謂換成了人力資源管理,都在推行績效管理;都在履行管理者的計劃、組織、領導、控制職能;都在采用ISO9000質量管理體系等。
      近二十多年的管理實踐證明,盡管當今的主流管理理論內容很豐富,但并沒有使管理者發生根本改變,也沒有使企業發生根本改變。也就是說,把上述管理理念全都用上,再結合人力資源管理、財務管理、價值鏈管理、預算管理、精細化管理、5S管理以及客戶滿意為焦點、細節決定成敗、做正確的事、把事情做正確、無任何借口、股東價值最大化,現代企業制度等理念和實操,是不能把平庸的企業變成卓越企業的。
      可以肯定,作為管理者,多掌握知識和技能對管理決策是有利的。但在管理理念方面,目前的培訓體系過多地強調了模式、框架、范例等方面的內容,如標準化、層級制、管理幅度、人力資源、客戶滿意、競爭戰略、博弈、管控體系、企業文化、股東價值、管理者職能等,并在不斷強化對內“管”、對外“戰”的管理構架。這也就是目前企業管理培訓效果不明顯的根本原因所在。
      這樣的企業管理培訓不僅沒有明顯效果,而且還會產生一些負面影響,使管理者處于不利的地位:
      第一,過度程式化給管理者的思想帶上枷鎖。現代管理書籍和教材中,一直都相信有、或應該有一種正確的方法來進行管理,也堅信管理者要做正確的事情,而員工則要把事情做正確。因此,他們一直在苦苦追求這些原則和方法,一直在探索什么是管理者要做的正確的事情,一直在尋找“最佳做法”和“標準答案”。通過對西方管理理論的學習,中國很多企業是隨著管理大師的理論發明而不斷調整企業管理的。他們根本不去懷疑層級組織結構、部門設定、預算管理、激勵制度、戰略規劃、考核體系、質量管理體系以及建立各種制度和流程的做法。他們沒有意識到,凡是被稱為管理框架的東西,實質都是束縛管理者手腳的東西。這些讓人望而生畏,不敢越雷池一步的條條框框,是對創新和突破的否定,是對“管理有模式無定式,有理論沒結論”這一常識的否定。
      傳統管理理論過度強調方法和技巧,甚至引導管理者去關注技巧、策略、計策等內容。如果管理者專注于技巧和方法,就可能被管理理論牽著鼻子走,成為其奴隸,進而會阻礙自己的管理創新。卓越企業家們的共同特點之一就是敢于走“別人沒走過的路”,這樣才能不受傳統管理理論的影響,成就一番事業。
      第二,過度強調傳統管理理論會給管理者帶來煩惱。傳統管理理論強調管理者的領導和控制,要做到這點就必須事無巨細,參與到經營的各個環節和過程中去。一旦管理者處于這種狀態,再談放權、分權、授權都沒有實際意義了。在現實的管理中,由于過度強調了責任制和控制,使很多管理者只是把否決權下放了,而決策權則牢牢抓在手里,結果是把自己搞得疲憊不堪,而員工卻只能執行,浪費了員工創造力同時也使他們喪失了主人翁意識。
      第三,過度強調制度化給創新者和管理者樹敵。我們都承認“人管人,累死人,制度管人,管住人”這一說法。可以說制度是個很受歡迎和認可的工具。但在制度發揮了規范管理作用的同時,也給管理帶來了一些弊端。首先,制度是規范員工應該怎樣做的條文,一旦員工超越了制度而行事,他將受到懲罰。從這個角度說,制度是對創新的阻礙。其次,制度都是在一定假設前提下制定的,帶有一定的防范性和矯正性,起碼是不相信員工在沒有制度的環境下會做得令人滿意。這樣做無形中把員工和企業對立起來,也給管理者樹立了“敵人”。
      第四,過度追求效率,使企業損失資源。只雇用員工的兩只手,忽視員工大腦的價值的做法是我們不愿意看到的,而傳統管理理論正是造成這個問題的始作俑者。傳統管理理論強調效率,并且從兩方面來挖掘。對員工外部效率的挖掘,典型的是流水線生產。此刻員工沒有什么可選擇的,只能在規定的時間內完成規定的作業,即效率由企業方控制。對員工內在的效率,則試圖通過建立企業文化、學習型組織、績效制度等手段來激發,其本質還是對員工的限制和約束。
      1982年,年輕的里卡多•塞姆勒進行了迄今為止世界上最大膽的員工自主管理實踐,結果是Semco這家“沒有管理的公司”業務實現了驚人的增長。
 

      第五,過度強調“管”和“戰”的理論使管理者失去朋友。傳統管理理論強調對內應該“管”,對外應該“戰”。其中,對內“管”的模式肯定會使管理者站到領導和監督的位置上,這無疑會無形中把企業的員工分成管理者和被管理者、資源調配者和資源、激勵者和被激勵者兩部分,使管理者不可能站在員工朋友的位置上處理問題。對外“戰”則是將戰略、戰術、競爭、戰勝等戰爭概念運用在商業活動之中的實踐。競爭的目的是比別人做得更好,而不是最佳。長此以往,不僅會使企業趨同,兩敗俱傷,還會丟掉業內朋友。
      當今主流的企業管理培訓模式,打造出一批批“標準的管理者”,管理也成了一個千篇一律令人乏味的事情。
 
企業管理培訓中的“缺失”
      當今優秀的企業和企業家都不是傳統管理理論的追隨者,而是管理創新的開拓者。他們不隨波逐流,而是依靠崇高的使命感和價值觀來指引企業發展。越來越多的企業管理者看清了傳統管理理論的局限性以及其對新經濟時代的不適應性,并放棄這種理論。
盡管諸多管理創新的開拓者和管理實踐者們已經擺脫了傳統管理理論的束縛,但就整個企業管理培訓體系看,并沒有脫離工業時代經典的管理模式——“管”與“戰”的模式,缺少企業倫理、創新精神、對人性全面順應、管理管理者等方面的內容。

      1.欠缺對企業和管理者崇高使命感的培養
      當今世界上卓越的企業和企業家都有一個崇高的使命感和價值觀,都有一種超越利潤的目標追求,都是“以信念為導向”經營企業的。正如《基業長青》一書中總結的那樣:高瞻遠矚公司能夠奮勇前進,根本因素在于指引、激勵公司上下的核心觀念,亦即是核心價值和超越利潤的目的感。
      企業發展的關鍵是企業的定位。如果定位在為人類服務,就會像稻盛和夫那樣拿出完美的產品去滿足客戶;如果定位在改變世界,就會拿出“不可能的產品”去創造客戶;如果定位在幫助員工改變命運,就會全心全意為員工服務,再讓他們為客戶提供令人感動的服務;如果定位員工是企業的主人,就會像SEMCO公司那樣把決策權交給對決策影響最大的人們,讓他們自我管理。
      2.極少強調理念創新和管理創新才是企業擺脫競爭的有效途徑
      在目前的管理創新課程中,大多講授三個方面的內容。首先陳述沒有思路就沒有出路的道理,然后是產品創新的重要性,最后講創新的必要性和緊迫性。其實,一切活動都是理念的產物,企業活動也不例外。企業的產品創新實質上是理念創新和管理創新的副產品。
      綜觀世界上那些卓越公司,實際上都走著一條不爭之爭的道路。盡管創新的路很艱難,但總有一些“第一個吃螃蟹的人”在不斷否定自我,超越行業,領跑行業,創造新的價值。
      喬布斯改變了世界,他的創新之路是堅持做別人沒有做過的事情,讀懂沒有寫在紙面上的東西;稻盛和夫創建了2個世界500強企業,是他憑著堅韌的毅力,努力創新取得的;王雪紅從小就養成了不想跟人走的個性,“要成功就得做最困難的事”是她的信念;李嘉誠在對手如林的商場中,始終信守“共同賺錢”的生意經,做到了有對手沒敵人;王永慶在創業初期,選擇了把米中的沙子挑出來而賣干凈米,而這個做法在當時的米業就是創新;索尼公司在創建初期,其公司的一條重要宗旨就是公司絕對不搞抄襲仿造,必須選擇其他公司近期或長期不易搞成的產品等。
      3.欠缺對人性化管理理念的宣揚
      傳統的激勵理論是建立在滿足員工物質需求上的。管理者要時刻了解員工的需求并予以滿足,并且要在當下需求滿足后,繼續了解員工新的需求,從而進行下一輪激勵。由于管理者掌握員工需求的滯后性以及了解員工需求的艱難性,這樣的激勵往往達不到所期望的效果的。
      人性化管理是滿足、順應員工人性需求的管理。這種管理也相當于是一種激勵,即員工的自我激勵。目前,有很多企業已經在這方面進行了嘗試和探索,如:采用自我管理團隊模式、阿米巴經營模式、店中店模式、新師徒制度模式、企業項目化管理模式等來滿足員工們的權力欲、表現欲、自利欲,并同時通過小團隊自我監督來防止產生嫉妒心以及破壞與攻擊行為。在人性化管理方面,在企業中產生出了如下形式的管理創新:
放棄了管理者對工作的計劃、組織、領導和控制職能。有的企業取消了年度目標、戰略規劃、預算管理等,也沒有監察部門、審計部門等。

      一些企業放棄了傳統的、正式的組織結構,放棄了頭銜、等級和特權。沒有來自上級領導的要求和指示,不同的級別會有不同的決策權和簽字權,甚至免除報銷簽字。
減少或放棄了正式的規章制度,放棄了工作手冊、職務說明書等約定性文件。取消了作息時間表、打卡機、胸卡、出門安檢等。員工可以在工作時間內自主決定做些什么,可以自主決定研究點什么,可以隨時去進餐或體育活動,可以帶孩子和寵物上班,甚至可以自行決定什么時候上班,什么時候下班,穿什么樣的工作服,什么時間休假,給自己定多少工資,允許把公共財產帶回家里等。

      一旦獲得授權以后,員工可以自行決定行政、經營、財務等方面的事情,無需上一級簽字確認。即便是普通員工,也可以在一定范圍內根據需要代表公司決定某些事情,可以成為事實上的經理。
      總之,在這種管理創新中,主要趨勢是規制逐漸減少,員工的自由度越來越大。
為什么放棄了對員工的規制、監督、領導與控制,企業還能正常運營,而且會更加蓬勃發展呢?這就是人性化管理的魅力所在。

      4.很少涉獵管理者如何對自身進行管理的內容
      德魯克認為,對管理者進行管理最好的辦法是采用目標管理。這種做法雖然可謂是一種方案,但確實存在諸多弊端,起不到管理管理者的作用。
實際上,管理管理者就是要管理其內心。每個人都自小受過家長和老師在道德方面的教育,但真正能在管理中喚起自己兒時記憶,踐行家長和老師教誨的人是很少的。這也許是很多人不能成為卓越企業家的主要原因。

      當今的管理正在脫離法治的框框,向以“德”為本邁進。管理創新的實踐證明:不論是管理者還是一般員工,有德都是必須的,亦即修身是必須的。沒有崇高心靈的支撐,沒有博大的胸懷,仍然固守“管控”的管理理念,要在知識經濟時代、信息時代成功是不太可能的。
      在德隆危機爆發后,唐氏兄弟在不同場合對自己的失誤進行過多次的辯解和反思。其中涉及最多的失誤有六個,即擴張過速、沒有抵御太多的誘惑、戰略理想化、沒有把握投資的節奏、宏觀判斷失誤、用毒藥化解毒藥。也就是說,他們最終還是沒有認識到,是自己內心深處的道德缺失,才是犯下非法吸收公眾存款罪和操縱證券價格罪的根本原因。
結論
      第一,目前,雖然企業管理培訓方興未艾,熱火朝天,但大多集中于管控、競爭和模式、原則、框架方面,力圖培養合格的管理者,這很不現實。
      第二,培訓中極度缺少企業倫理方面的內容,是當前培訓的重大缺憾。
      第三,在新經濟時代,知識、想象力、創造力是重要的資源,管理者要徹底放棄管控理論,以崇高的使命感和價值觀、堅實的心底功底、創新性思維模式引領企業,才能有所作為,成為新經濟時代卓有成效的管理者。
      主要參考文獻
      [1]吉姆.柯林斯.基業長青.中信出版社,2002.
      [2]德魯克.管理的實踐.機械工業出版社,2012.(本文于2014年發表于《企業管理》)
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